4/2018

«Se connaître soi-même est la base pour continuer à se développer»

Il a redressé le Straumann Group, l’a remis sur le chemin de la croissance et l’a positionné comme acteur important sur le marché mondial de la médecine dentaire: le CEO Marco Gadola attribue ce succès à ses collaborateurs dans 60 pays à qui il a transmis la philosophie «Learner & Player», renforçant ainsi considérablement leur engagement en faveur de l’entreprise.

Monsieur Gadola, vous êtes depuis bientôt six ans à la tête de Straumann Group et avez été en mesure d’améliorer en continu tant le chiffre d’affaires que le résultat d’exploitation. Est-ce dû à la chance ou à de l’habileté?

Je dirais qu’il s’agit d’une combinaison des deux. C’est vrai que je suis arrivé chez Straumann à un moment délicat. L’entreprise s’était auparavant ralentie quelque peu elle-même, avait peut-être reconnu tardivement l'importance de la numérisation pour le marché de la médecine dentaire et s'était montrée réticente à s’étendre sur de nouveaux marchés en croissance. Parallèlement à cela, Straumann s’est retrouvée de plus en plus confrontée à une concurrence croissante dans le segment des prix bas. Malgré sa position de marque incontestablement forte, Straumann n’est pas parvenue à tirer son épingle du jeu face à de telles influences. À l’époque, l’entreprise ne savait pas exploiter son potentiel.

Cela parle plutôt en faveur de votre habilité.

J’ai actionné les leviers qui, selon moi, étaient nécessaires et j’ai activé la diversification sur des segments et marchés lucratifs. Cela a permis de créer de nouvelles opportunités pour l’entreprise. Cette initiative est à l’origine de notre position beaucoup plus forte, à l’heure actuelle, sur les marchés en croissance que sont l’Asie, l’Amérique latine ou également l’Europe de l’Est et du Sud-Est. Mais il a fallu quand même avoir de la chance. Ainsi, nos principaux concurrents étaient à ce moment-là fortement préoccupés par eux-mêmes, ce qui nous a permis d’accéder relativement facilement à de nouveaux secteurs d’activité. Nous avons su saisir cette opportunité.

Dernièrement, vous avez souligné le fait que les succès entrepreneuriaux étaient essentiellement dus à l’attitude de «Learner & Player» des collaborateurs de Straumann que vous avez établie. Joue-t-on aux jeux de hasard dans votre entreprise?

J’espère que non, tout du moins pas avec le capital de l’entreprise (il rit). Plaisanterie mise à part, oui, je suis convaincu que les collaborateurs qui veulent toujours apprendre – «Learner» – et mettre en œuvre concrètement les nouvelles compétences acquises au profit de l’entreprise – «Player» – sont les principaux garants du succès d’une organisation.

Cela paraît logique. Cette approche exige-t-elle une philosophie explicitement prescrite en matière de leadership?

Pas une philosophie prescrite mais vécue. Début 2013, quand j’ai parcouru les bureaux de Straumann ici à Bâle ainsi que ceux des succursales à l’étranger, j’ai constaté que les collaborateurs avaient adopté une attitude de victime à tous les niveaux et échelons hiérarchiques. Beaucoup d’entre eux formulaient des idées et émettaient des approches de solutions mais ils ne se sentaient pas écoutés. Ils avaient davantage l’impression qu’on les traitait avec condescendance. On sentait une sorte de résignation. Seule une infime partie du potentiel de ces personnes était utilisée au profit de l’entreprise.

Et comment êtes-vous parvenu à faire de ces collaborateurs des «Learners» et «Players» motivés?

En leur permettant tout d’abord de réfléchir sur eux-mêmes. Nous avons introduit chez Straumann à Bâle, et dans nos 60 succursales étrangères, ce que l’on appelle des «I-We-Workshops». Encore aujourd'hui, ces ateliers ont lieu en groupes de 12 à 14 collaborateurs, issus de tous les services et échelons hiérarchiques. Avant l’atelier, des feed-back très personnels sur chaque participant ou participante sont recueillis auprès des collègues directs dans les services correspondants. On obtient une vue de l’extérieur «brute» de la personne concernée dans son environnement professionnel immédiat. La personne en question est alors confrontée à cette image durant l’atelier. Cette confrontation a parfois provoqué des réactions de stupéfaction et même des larmes.

Et cela est censé promouvoir la motivation?

Oui, car la confrontation entraîne tout d’abord une réflexion sur soi-même, ce qui constitue l’étape de base pour devenir un «Learner». Évidemment, nous ne laissons pas les collaborateurs seuls face à ce «verdict» concernant la perception de leur propre personne par l’extérieur. Dans le cadre d’exercices, comme celui du «Ice-Work», les comportements sont analysés. Les participants travaillent sur des questions telles que «pourquoi je me comporte comme cela dans certaines situations et pas autrement?» ou «que puis-je changer et comment?» et fournissent des approches de solution.

Avec quelle conséquence?

Eh bien, les collaborateurs sentent et intériorisent le fait qu’ils contribuent de façon décisive au succès de l’entreprise – chacune et chacun d’entre eux, entièrement et indépendamment du service et du niveau hiérarchique. Cette approche qui consiste à mieux se connaître soi-même crée la base pour apprendre et s’améliorer. Le nombre de collaborateurs ayant utilisé ces retours pour renforcer leur engagement au profit de l’entreprise est frappant.

Cela veut-il dire que, chez Straumann, les 5600 collaborateurs de par le monde passent désormais par ces ateliers?

Non, les cours sont facultatifs. 2000 personnes environ ont d'ores et déjà participé et il existe une liste d’attente. L’offre est très bien perçue et a visiblement permis de renforcer la motivation et l’engagement des collaborateurs.

Comment établissez-vous ce constat?

Nous organisons régulièrement des enquêtes, dont les taux de réponse élevés, parfois supérieurs à 80%, sont la preuve de l’efficacité de nos ateliers. Récemment, un tel sondage a montré que 95% des effectifs sont fiers de travailler pour Straumann. Un beau résultat.

N’est-ce pas une tâche titanesque que de vouloir garder à bord et canaliser des milliers de «Players», avec leur volonté d’action peut-être parfois trop bien intentionnée?

Vous abordez un point sur lequel nous devons effectivement porter notre attention. Ces dernières années, dans le sillon de ce nouvel état d’esprit des collaborateurs, de nombreux projets de croissance ont été lancés. Straumann est en train de pénétrer moult nouveaux marchés au potentiel fabuleux. Mais il est clair que nous ne pouvons pas tout faire en même temps. C’est pourquoi, à l’occasion d’une réunion sur la stratégie avec nos 150 décideurs principaux venus du monde entier, nous avons clairement défini les domaines dans lesquels nous souhaitons unir nos forces et générer une croissance efficace à court terme.

Ne craignez-vous pas que les «Learners & Players» motivés ne retombent dans leur ancien rôle de victime et de plaignant en cas de nouvelle baisse de la conjoncture?

C’est une bonne question à laquelle je suis convaincu de pouvoir répondre par la négative, même si nous n’avons pas encore été confrontés à cette réalité. En intégrant plus les collaborateurs, leur engagement personnel en faveur de l’entreprise est plus fort et leur identification avec Straumann augmente, comme le montrent les résultats des enquêtes. En cas de crise, on défend avec plus de véhémence et d’engagement ce que l’on aime.

Donc vous ne créez pas actuellement une bulle de bien-être qui menace d’exploser à la première tempête?

Absolument pas. J’aimerais clairement souligner ceci: nous sommes une entreprise orientée sur les chiffres et le profit. Nous n’investissons pas fortement dans le développement de l’engagement de nos collaborateurs par simple plaisir. Il s’agit en fin de compte d’un calcul coûts-profit. Les collaborateurs motivés sont en premier lieu des personnes plus satisfaites, mais également d'importants garants du succès commercial de l’entreprise. Une situation gagnant-gagnant.

Combien de collaborateurs Straumann connaissez-vous personnellement?

Quand j’ai commencé, en 2013, il m’a fallu environ deux à trois mois avant d’avoir pu m’entretenir personnellement avec chacun des 350 collaborateurs de cette époque au siège de Bâle. Aujourd’hui encore, je conviens d'un entretien personnel dans mon bureau avec chaque nouveau collaborateur ou nouvelle collaboratrice ici à Bâle, après les premières semaines de travail. C’est important pour moi. Pour ce qui est de nos 60 succursales à l’étranger, je connais tous les collaborateurs et collaboratrices des premier et deuxième échelons hiérarchiques. Sur les 5600 collaborateurs et collaboratrices Straumann, j’ai eu personnellement contact avec 1500 d’entre eux environ.

Avec ceux à qui vous avez transmis personnellement la philosophie «Learner & Player»?

Non, je ne le fais pas, étant donné que je ne veux pas que cela devienne sectaire. Nous vivons cette philosophie avec succès dans toute l’entreprise. Pas besoin de CEO pour faire du colportage.

Marco Gadola, CEO Straumann Group
Le Bâlois Marco Gadola, 55 ans, a été actif dans de nombreuses branches, la plupart dans des positions où il a pu mettre en pratique ses connaissances financières. Il a fait ses premières expériences chez Sandoz International et la Société de Banque Suisse. Ensuite, M. Gadola a travaillé notamment pendant 9 ans pour le fabricant liechtensteinois de machines de chantier Hilti. De 2006 à 2008, il a repris la direction financière du fabricant d’implants dentaires Straumann. Après 2 ans, il est parti pour devenir chef des finances chez Panalpina. En avril 2013, il a été rappelé par Straumann afin de succéder à Beat Spalinger comme chef du groupe.
  • Robert Wildi
  • Text

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