3/2018

Intégration plutôt qu’onboarding

«Les processus d’onboarding qui ne soutiennent pas explicitement les nouveaux cadres dans leur intégration en encourageant l’adoption de la culture et la mise en place de relations critiques, les conduisent apparemment souvent à l’échec.»

Entre 25% et 40% de tous les postes d’encadrement pourvus sont voués à l’échec parce que les nouveaux cadres n’ont pas été correctement introduits à leurs fonctions: un outil de l’International Institute for Management Development (IMD) de Lausanne montre à présent aux entreprises dans quelle mesure leurs programmes d’onboarding intègrent correctement les nouveaux cadres dans l’entreprise.

Le professeur et auteur de bestsellers Michael D. Watkins («90 jours pour réussir sa prise de poste», Pearson Village Mondial 2010, ISBN 978-2744064470), écrit ainsi que les candidats sont certes souvent introduits aux processus et procédures dans le cadre d’un onboarding étendu, mais qu’ils ne sont généralement pas introduits à la culture de l’entreprise. Ils échouent ensuite en se confrontant aux coutumes internes, à la politique et en raison de leur incapacité à établir rapidement des relations importantes, notamment avec les pairs.

Dans une autre enquête, l’IMD a par conséquent analysé les conséquences des entretiens-conseils avec des «Transition Accelerators» – à ne pas confondre avec des coachs de direction, comme le souligne Michael D. Watkins – et constaté qu’une telle intégration complète permettait de réduire de moitié le temps nécessaire pour que les nouveaux cadres atteignent leur «vitesse de croisière».

«How transition programs accelerate executive onboarding and integration», Michael D. Watkins, IMD, Lausanne, https://www.imd.org/publications

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