3/2018

Le plongeon dans l’eau fraîche et froide

La conduite peut finalement prendre les formes les plus variées – elle ne doit simplement pas être désuète. La diversité est de mise, comme l’illustrent les exemples suivants de Young Leadership dans différents contextes et situations. S’il existe ne serait-ce qu’un dénominateur commun, il s’agit de la volonté d’assumer des responsabilités.

L’entraîneur à succès: style de conduite dans le cadre d’un changement de rôle

En football, le leadership débute souvent par un prédécesseur malchanceux, comme dans le cas de Gerardo Seoane au FC Luzern. En l’espace de six mois, Gerardo Seoane, successeur de Markus Babbel, a en effet transformé le club de perdant en série en vainqueur en série. Comment a-t-il pu réussir ce miracle footballistique? «Avec de la tactique, de la technique, un esprit d’équipe et l’idée de mettre au point avec les joueurs une formule qui enthousiasme les spectateurs», répond Gerardo Seoane. «A mes yeux, il n’y a pas de ‹style de conduite de gagnant›; selon la situation, il faut plutôt différents styles de conduite, que j’applique à tour de rôle.»

Gerardo Seoane se décrit comme un «intellectuel» qui commence par analyser les décisions importantes. A l’issue de sa propre carrière de joueur, il s’est soigneusement préparé à sa première intervention comme entraîneur au plus haut niveau: comme entraîneur de la relève, grâce à la littérature spécialisée et à l’aide d’un mentor. «Je pense qu’on peut beaucoup apprendre. En fin de compte, il est important d’être motivé et disposé à évoluer au fil du temps et à grandir avec la mission et l’équipe.» Entre-temps, Gerardo Seoane ne croît toutefois plus avec l’équipe du FCL, mais avec une autre: depuis juillet 2018, il est entraîneur en chef de l’équipe performante des Berner Young Boys.

Le créateur en série: participation

Le leadership commence aussi souvent par la création d’une entreprise. L’économiste d’entreprise et ancien conseiller de McKinsey, Pascal Koenig, a débarqué dans la technique médicale après un emploi chez Synthes. Depuis, il a cofondé plusieurs start-up. L’une d’entre elles est la société AVA, créée il y a quatre ans, laquelle a été numéro un dans le TOP 100 des start-up de Suisse en 2017 . La société a mis au point un bracelet capable de déterminer les jours de fécondité dans le cycle féminin avec une précision deux fois supérieure à celle des produits concurrents. Pascal Koenig est aujourd’hui CEO et dirige déjà 80 collaborateurs. Alors qu’il assumait encore de nombreuses tâches à ses débuts, il se concentre aujourd’hui sur le développement de l’organisation, l’embauche de personnes clés et l’assistance à l’équipe. IL a conservé son style de conduite participatif. «Dans l’équipe, nous élaborons des objectifs trimestriels, vérifiés ensuite chaque semaine.» Les collaborateurs ont une grande marge de manœuvre pour décider comment atteindre les objectifs fixés. Grâce à son équipe ultra-motivée, Pascal Koenig ne voit plus ses tâches de conduite comme une contrainte. Ce n’est pas durant ses études qu’il a appris les choses les plus importantes, mais seulement «on the Job», dans l’équipe de ses collaborateurs agiles et dans l’échange avec des personnes expérimentées de son entourage. Le processus d’apprentissage impliquait également la mise en œuvre de décisions difficiles, ce qui l’a empêché de dormir plus d’une fois.

Il n’y a pas de style de conduite de gagnant. J’applique un style différent selon le rôle.
La COO de start-up: libertés et reporting

Il suffit parfois d’attendre l’opportunité adéquate. Après l’obtention de son diplôme en bioingéniérie, Déborah Heintze a pratiqué la recherche à l’EPF Lausanne et aux États-Unis, au célèbre MIT à Harvard. De retour en Suisse, elle a travaillé à l’Office de transfert de technologies de l’EPF, un tremplin pour l’entrepreunariat. L’occasion s’est présentée en 2013: conjointement avec deux collègues, elle a créé Lunaphore, une entreprise essaimée par l’EPFL. La société développe une technique pour analyser et traiter plus rapidement les patients dans le diagnostic du cancer. Les instruments d’analyse doivent être commercialisés dès cette année. Déborah Heintze est Chief Organisation Officer. Cela ne la dérange pas d’avoir soudainement beaucoup de responsabilités, bien au contraire. «C’est la meilleure occasion d’apprendre. D’autant que mes cofondateurs et d’autres personnes de notre entourage me soutiennent.» Le trio dirigeant de la start-up accorde une grande liberté à ses collaborateurs, qui sont désormais plus d’une vingtaine, mais attache aussi de l’importance à des objectifs clairement définis et un reporting précis. Porteur d’une technologie sur laquelle reposent de grands espoirs médicaux, Lunaphore jouit d’une certaine attention. Déborah Heintze souhaiterait une culture de l’innovation encore plus active pour la Suisse. «La création de la propre entreprise est la meilleure opportunité pour se développer et concrétiser ses propres idées.»

La création de la propre entreprise est la meilleure opportunité pour se développer et concrétiser ses propres idées.
Direction d’une entreprise familiale: impliquer les collaborateurs

Les défis dans une entreprise familiale de tradition sont différents de ceux d’une start-up et pourtant similaires. Les deux sœurs Evelyne (37 ans) et Beatrice Rast (35 ans) dirigent la Rast Kaffee AG à Ebikon LU , en quatrième génération. Dans le cadre la succession, elles ont encore eu la possibilité de se former sous la houlette de leurs parents. Toutes deux ont suivi le cursus d’études postgraduées en d’économie d’entreprise à l’Université de St-Gall. Evelyne se charge de la vente, Beatrice des achats. Elles sont soutenues au sein de la direction par le responsable de la production Adrian Gisler (40 ans), le mari de Beatrice. Cet enseignant de primaire a suivi une formation de torréfacteur. Le trio dirigeant a ni plus ni moins repris une marque de gourmets de la génération précédente: en 2010, le magazine «Crema» a élu Rast, entreprise de torréfaction de l’année.

En matière de leadership, les sœurs Rast suivent un cap similaire à celui de beaucoup de start-up: «D’un côté nous dirigeons notre entreprise sur un mode hiérarchique lorsqu’il s’agit de responsabilité et de décisions, de l’autre nous adoptons une approche participative, en tant qu’organisation apprenante, dans laquelle nous impliquons le savoir et les compétences de nos collaborateurs», explique Beatrice Rast. Le développement durable est actuellement à l’ordre du jour de cette entreprise quasi-centenaire. «La responsabilité écologique va de pair avec la responsabilité sociale pour obtenir une qualité exceptionnelle dans la production de café», estiment les deux sœurs.

Président des jeunes radicaux suisses: tirer les leçon des erreurs

Les tâches de conduite sont encore différentes quand on est investi d’une mission politique. «Outre la conduite opérationnelle du secrétariat général avec tout juste trois collaborateurs, le principal défi consiste à animer, motiver et enthousiasmer 4000 membres», explique Andri Silberschmidt. Depuis deux ans, ce jeune homme de 24 ans est président des jeunes radicaux suisses. Parallèlement, il travaille comme gestionnaire de portefeuille à la ZKB, poursuit des études de master en Global Finance et fait partie des cofondateurs de la start-up gastronomique kaisin GmbH. Les médias désignent parfois cette pimpante étoile montant de «prototype du libéral» ou encore de «Justin Bieber de la scène politique».

Un président se doit de défendre à l’extérieur les décisions prises démocratiquement.

Andri Silberschmidt définit lui-même sa mission comme une gestion d’interface entre stratégie, levée de fonds et relations de presse. Il ne répond pas à la question de savoir dans quelle mesure cela s’apprend ou relève du talent individuel. «J’apprécie d’être jeté dans l’eau froide; mais nul besoin qu’elle soit toujours glacée», affirme-t-il, presque serein. Les questions importantes seraient certes planifiées de façon hiérarchique dans le cercle étroit du comité, mais «un président se doit de défendre à l’extérieur les décisions prises démocratiquement». Un goût particulier pour une communication franche et chaleureuse serait en outre avantageux dans ce métier. Andri Silberschmidt n’hésite pas parfois à mettre les pieds dans le plat. «Tant que cela ne devient pas une habitude et que l’on tire les leçon des erreurs, ce n’est pas si grave.»

Président de la Jeunesse socialiste: la position prime la conduite

Le son de cloche est très différent chez Tamara Funiciello, la président de la Jeunesse socialiste suisse. Il appartient aux neuf membres de la direction de garder la maîtrise des affaires politiques et de définir leurs positions respectives. Le reste serait essentiellement affaire de persuasion et encore de persuasion. La jeune politicienne aurait plutôt tendance à se méfier de termes tels que leadership et hiérarchie. Tamara Funiciello n’a cependant pas d’autre choix que d’assumer elle-même le leadership. Sa mission de conduite politique s’appuie notamment sur sa vaste expérience professionnelle, parfois tout en bas de l’échelle: ménage, service, vente, travail en usine, travail dans des ambassades, dans des syndicats, direction du backoffice d’une PME, puis d’une ONG... Les thématiques sociales et les contenus sont finalement plus importants à ses yeux que les questions liées à la technique de conduite. «On peut pratiquement tout apprendre, mais on ne peut pas apprendre la croyance en un autre monde», explique-t-elle. Tamara Funiciello défend sa position avec énergie et conviction, sans réserves ni fioritures diplomatiques, que ce soit sur scène ou dans l’émission de télévision Arena. Elle n’hésite pas à cogner fort, mais est également capable d’encaisser. Petit à petit, elle aurait appris à gérer plus sereinement les critiques. Mais elle précise aussitôt sans hésitation: «En même temps, je suis encore plus convaincue que nous avons raison.»

Succession de PME assurée: la qualité grâce à la continuité

Il n’est pas rare d’être préparé au leadership dès l’enfance. «Dès notre plus jeune âge, nous avions une bonne connaissance de l’entreprise et savions donc assez bien où nous mettions les pieds», explique Matthias Ruch (28 ans). Conjointement avec sa sœur Martina (27 ans) et son partenaire Stephan Baumann (31 ans), il siège depuis février 2018 au sein de la direction de la société Ruch AG à Altdorf. Cette entreprise spécialisée dans la construction métallique architecturale est connue bien au-delà des frontières de sa région grâce à des projets de référence réputés. Ainsi, elle a contribué à la Swiss Re Tower à Londres, le célèbre «gros concombre» de l’architecte vedette Sir Norman Foster; ainsi qu’au Kunsthaus Aarau ou à l’hôtel Hotel The Chedi à Andermatt. L’implication de ses enfants était et est encore une étape décisive dans le règlement de la succession pour son père Andreas Ruch, qui dirige encore la société actuellement. Agé de 57 ans, celui-ci entend se retirer des affaires tôt ou tard. La génération montante s’est dûment préparée à sa mission, grâce à la formation et au perfectionnement professionnels. Matthias Ruch est technicien ES en construction métallique, Martina Ruch est économiste d’entreprise ES. Ils considèrent tous deux que les propres expériences professionnelles sont au moins aussi importantes pour la conduite que la théorie. En plus des connaissances acquises, il faut aussi différentes compétences transversales et du charisme. Les questions de qualité sont presque encore plus importantes à leurs yeux que la question du style de conduite, qui doit se fonder sur la continuité.

On peut pratiquement tout apprendre, mais on ne peut pas apprendre la croyance en un autre monde.
Conclusion: la curiosité comme moteur du renouvellement

Les exemples le montrent: comme pour toute conduite, le Young Leadership est affaire de responsabilité, d’initiative, de motivation, de contrôle et de décision. Le manque d’expérience est une lacune inévitable, mais il ne doit pas nécessairement constituer un déficit, bien au contraire: il est possible de le compenser par une préparation rigoureuse, une plus grande attention, une soif d’apprendre plus importante, une curiosité accrue, un surplus de courage et un goût immodéré de l’innovation.

Mais il a aussi un gros avantage: le Young Leadership n’hésite pas à emprunter de nouvelles voies, sur lesquelles les leaders chevronnés ne voient plus que des obstacles, des embûches et des chausse-trappes. Il n’hésite pas à actionner le bouton Essai, là où un voyant rouge s’allume pour les dirigeants plus âgés. Bref, le Young Leadership évite au leadership de se figer et lui assure un renouvellement vital.

  • Pirmin Schilliger
  • Text

Tags: Modèles de travail, Leadership, Culture d’entreprise

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