3/2018
Peter Graef

Nous avons besoin de davantage de cadres intermédiaires!

Connaissez-vous ce cadre intermédiaire? On le nomme Teamleader, chef de groupe ou Head of «something». Le matin, il arrive un peu plus tard. Mais le soir, il reste généralement plus longtemps. Il ne participe pas aux sprint meetings ou seulement en tant que spectateur passif: car l’aspect professionnel/technique n’est pas sa force. Il entend mesurer la productivité et réduire les coûts de 10% par an. Et on fait ce qu’il dit, car le chef c’est lui.

Les cadres intermédiaires souffrent aujourd’hui de cette image «old school Command & Control». Changement de décor: le top management rentre tout juste de la Silicon Valley. Tous sont électrisés. On a rendu visite à Netflix & Cie, on a cherché l’innovation et on a compris: nous devons devenir agiles!

On lance une initiative DevOps. Ou on introduit SAFe, etc. Des tribus, des brigades, des chapitres et des guildes voient le jour. Et soudain, on compte trop de cadres intermédiaires! Il en résulte des congés-modifications. Cette image constitue également un cliché déloyal du top management.

On lance une initiative DevOps. Ou on introduit SAFe, etc. Des tribus, des brigades, des chapitres et des guildes voient le jour. Et soudain, on compte trop de cadres intermédiaires! Il en résulte des congés-modifications. Cette image constitue également un cliché déloyal du top management.

Supposons que le cadre intermédiaire est (serait) en fait un People Manager et non un seigneur du silo, ce que l’on avait fait de lui dans l’opération précédente. Et supposons que nous parlions d’une grande entreprise, avec un service informatique interne et des centaines de collaborateurs.

En s’appuyant sur une entreprise aussi importante et complexe, les «agilistes» se plaisent à propager la loi de Conway: quiconque possède une structure opérationnelle et organisationnelle complexe élaborera des solutions et des applications tout aussi complexes. Chaque service fait «son truc». Le service pratique l’optimisation (des coûts), mais personne n’optimise au-delà des frontières du silo. Le résultat devient donc incroyablement complexe et lent. Et des cadres sont requis pour s’assurer que la somme des «trucs» produira une solution viable. Ce n’est bien sûr pas ce que nous voulons, raison pour laquelle les entreprises agiles ont des équipes si possible autonomes qui peuvent décider de tout.

Mais: à quel point la structure opérationnelle et organisationnelle des grandes entreprises peut-elle être «simple»? Comment se présente la structure organisationnelle d’une organisation agile à 100% avec, disons 5000 collaborateurs?

Elle ne diffère sans doute pas de la structure actuelle. La différence est le fait des cadres intermédiaires! Ils assurent le lien entre les équipes multifonctionnelles, quasi autonomes, et les autres fonctions et processus de base de l’entreprise. Mais leur rôle n’est plus de Command & Control. Ils sont désormais des «Mission Commander».

Quelles sont les missions du nouvel encadrement intermédiaire?

  • Formuler les objectifs
  • Créer les conditions-cadres
  • Introduire les compétences appropriées dans l’équipe
  • Donner l’exemple d’une communication transparente
  • Être le coach et le catalyseur pour chaque membre de l’équipe
  • Améliorer sans cesse les processus
  • Articuler les résultats comme un atout commercial
  • Assurer la gouvernance, la compliance et la gestion des risques

Le Mission Command requiert plus de conduite. Et pas par l’équipe. Les équipes ne se dirigent pas elles-mêmes. Les équipes ont des leaders. Et seul peut être un leader, celui qui a des followers. Ce rôle n’est pas octroyé par un titre. Le titre des nouveaux cadres intermédiaires importe peu. L’essentiel est qu’ils dirigent! Les collaborateurs ne veulent pas siéger dans des cercles holacratiques et mener des discussions à n’en plus finir pour prendre des décisions. Ils ont au contraire besoin de leaders inspirants et motivants qui méritent d’être suivis. Il n’y aura pas de «forme d’organisation agile idéale» qui conviendra à toutes les entreprises. Il serait donc d’autant plus important de noter dans tous les manuels et instructions visant la transformation en organisations agiles: «Ne sous-estimez pas les cadres intermédiaires – mais faites-en de vrais leaders».

  • Peter Graef

Managing Partner dans l’entreprise de consulting informatique zougoise ipt Innovation Process Technology AG .

Tags: Agilité, Diversité, Leadership, Culture d’entreprise

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