4/2017

De la méthode de travail numérique à la recette universelle du succès

Le mot agilité est actuellement sur toutes les lèvres et fait la tournée des séminaires et des tables rondes. Mais l’agilité n’est pas simplement un effet de mode, elle est même une nécessité omniprésente, eu égard à la vitesse de propagation de la numérisation.

La Deutsche Bank mise sur l’agilité, le commerçant en ligne Zalando, le constructeur de machines agricoles John Deere, le service de streaming Spotify …En Suisse, quelque 1200 personnes travaillent dans des équipes agiles au sein des CFF, elles sont 1500 chez Crédit Suisse, tout comme chez Swisscom et ce n’est que le début. Dans cinq à dix ans, plus de la moitié des 18’000 employés du géant des télécommunications devront être agiles. Toutes les sociétés n’entendent cependant pas exactement la même chose lorsqu’elles avancent de tels chiffres. Certaines associent à l’agilité des méthodes de travail spécifiques, telles que Scrum, Kanban ou Holacracy, qui effectivement constituent en quelque sorte des racines agiles.

Indépendamment de toutes les pratiques et méthodes de travail, l’agilité représente aussi la culture d’entreprise qui s'y rattache.
Méthode et culture

Scrum, qui était initialement un modèle de gestion de projet dans le développement logiciel, est de plus en plus souvent utilisé dans d’autres domaines. Cette méthode permet à de petites équipes de faire avancer de manière rapide et efficace des innovations de produits et de processus, en toute autonomie et dans le cadre d’un échange étroit avec d’autres services et des clients externes. Kanban, qui a été mis au point dans l’industrie automobile japonaise il y a des décennies, autorise des processus de production légers et efficaces sans stocks importants ni taux de rebuts élevés. Holacracy définit des règles pour conduire une organisation de manière plus décentralisée et intégrée. La planification classique est alors remplacée par une planification progressive et évolutive. Au-delà de ces méthodes de travail, de nombreuses entreprises considèrent plus ou moins comme agile tout ce qui promet davantage de mobilité et de flexibilité dans le monde du travail 4.0, du travail d’équipe dans des locaux virtuels aux structures de projet fluides et dynamiques.

Indépendamment de toutes ces pratiques et méthodes de travail, l’agilité représente aussi la culture d’entreprise concernée. Il est question d’un état d’esprit agile qui s’étend à tous les services et niveaux hiérarchiques, jusqu’à l’étage de direction, et qui les bouleverse parfois de façon radicale. Le fameux gros titre du «travailler sans chef» circule alors à la ronde et fait de l’agilité une thématique très discutée. Les entreprises suisses abordent cependant l’agilité avec beaucoup de pragmatisme, comme le montrent les trois exemples suivants. Elles s’approprient généralement les nouvelles méthodes pas à pas.

Selon une étude de l’IFPM de l’Université de St-Gall, plus d’un quart des entreprises suisses utilise l’une des formes de travail agile, quelle qu’elle soit.
L’agilité progresse chez CSS

Les quelque 120 employés du développement logiciel de l’assureur-maladie CSS travaillent selon Scrum depuis environ trois ans. «Le changement a en grande partie été initié par les collaborateurs eux-mêmes», explique le responsable du département Pascal Erni. Le déclencheur à proprement parler a été le manque de transparence et les attentes insatisfaites à l’égard de la qualité du travail. Les solutions informatiques développées étaient de plus en plus mal accueillies par les utilisateurs, autrement dit de nombreux autres services. Pascal Erni fait son autocritique: «La satisfaction de nos clients mesurée auprès de nos collègues du groupe était déplorable.

Aujourd’hui, le service est en revanche bien mieux noté. «Le feed-back est de nouveau clairement positif», explique-t-il. La route pour aboutir à ce miracle a toutefois été longue. Durant la période initiale, quelques équipes ont expérimenté Scrum. Un projet pilote a ensuite été lancé avec l’aide de deux coachs externes. Il a fourni des résultats tellement bons que CSS a décidé d’utiliser Scrum pour l’ensemble de son développement logiciel.

Le service est désormais constitué de 19 équipes Scrummélangées au plan technique. Les hiérarchies classiques ont désormais disparu, mais il existe en revanche des fonctions telles que le Product Owner, le Scrum Master, le Line Master et le Dev Team Member. Chacune de ces fonctions englobe aussi des tâches de conduite, chacun étant finalement invité à se gérer également lui-même. En l’absence d’instructions de son supérieur, le collaborateur doit déterminer lui-même ce qu’il doit fourniret produire dans le cadre d’un projet. Il est souhaitable qu’il fasse également valoir ses propres idées créatives et suggestions.

L’équipe agile s’organise elle-même, agit en toute autonomie et la conduite est collaborative. «Cette manière de travailler exige une attitude intérieure différente et des aptitudes particulières», souligne Pascal Erni. Il s’agit souvent d’aptitudes qui dépérissaient dans le système hiérarchique et qu’il faut désormais se réapproprier. L’équipe agile n’a pas besoin de combattants solitaires, mais de vrais équipiers qui se distinguent non seulement par leurs compétences techniques, mais aussi par leur capacité de communication et de résolution des conflits et par une grande compétence sociale.

Toutes les étapes de travail demeurant transparentes, la confiance mutuelle, l’empathie et la franchise restent des critères importants. Le profil d’exigences du travailleur agile idéal constitue un aspect important lors du recrutement chez CSS. Le processus a été adapté en conséquence. «Et», explique Pascal Erni, «après l’entretien de présentation, nous invitons les candidats à un jour d’essai dans l’équipe Scrum afin de vérifier s’ils s’intègrent vraiment dans celle-ci.»

Le processus de travail agile n’est pas chaotique, mais structuré de manière rigoureuse par le biais de sprints. Un sprint désigne une étape de travail, durant laquelle l’équipe ne doit pas être perturbée par des influences extérieures. Des réunions quotidiennes devant le tableau noir ou le tableau d’affichage sont importantes pour la collaboration interne. À l’issue de la réunion, le tableau est ensuite couvert de notes, de croquis, de post-its et de billets qui visualisent les étapes de travail et les objectifs, et permettent de briser la glace en cas de problèmes. Il peut sembler ironique dans cet univers de travail informatique numérisé que la proximité spatiale et le tableau d’affichage physique soient justement déterminants pour la communication au sein de l’équipe et la réussite du développement.

Les nets progrès accomplis dans le développement logiciel chez CSS étant de notoriété publique, d’autres services tels que Human Ressources, le décompte de prestations et le Contact Center s’intéressent désormais également à l’agilité. CSS dispose globalement toujours d’une organisation hybride, dans laquelle plus de 90% des quelque 2800 collaborateurs continuent de travailler selon des méthodes traditionnelles. Pascal Erni pense cependant que les modèles agiles vont continuer à se propager sous une forme adaptée à la situation. «Si elle veut survivre à long terme, aucune entreprise ne peut faire l’impasse sur la mise en place d’une vraie capacité de transformation et d’adaptation.»

Dans l’idéal, une entreprise agile se transforme en une organisation en constant apprentissage, dans laquelle tous les collaborateurs sont impliqués dans le processus de conception et de développement.
Une intériorisation difficile

À la Banque cantonale de Zurich (BCZ), environ 300 personnes utilisent déjà quotidiennement des méthodes de travail agiles dans le développement de logiciels et l’exploitation informatique, et la tendance est à la hausse. Les responsables attendaient notamment de leur introduction un raccourcissement du Time-to-Market. Cet objectif a par exemple parfaitement été atteint avec l’app Twint, que la BCZ est la première banque suisse à avoir commercialisé. Pour le groupe, l’agilité signifie en principe une capacité de réaction plus rapide aux changements et aux opportunités du marché, explique la porte-parole de la BCZ Marilena Baiatu.

Selon l’expérience de la BCZ, la formation technique ne constituerait pas l’obstacle à proprement parler lors du passage à une manière de travailler agile. «Le défi majeur consiste plutôt à intérioriser les nouveaux principes et valeurs», précise Marilena Baiatu. L’approche agile a d’ailleurs déjà été partiellement intégrée dans la culture de conduite de la BCZ. L’an dernier, les supérieurs ont ainsi mené pour la première fois les entretiens de détermination des objectifs et d’évaluation avec leurs collaborateurs selon la méthode «Performance & développement» axée sur le dialogue.

Digitec Galaxus, le commerçant en ligne talentueux, est l’une des premières entreprises en Suisse à afficher une organisation agile de bout en bout: du CEO à la collaboratrice de l’Accounting et au logisticien en charge des livraisons. Seule la main-d’œuvre temporaire n’est pas impliquée dans le processus agile. L’entreprise s’appuie sur un personnel particulièrement flexible, autonome, motivé et focalisé.

Rainer Grau, responsable du développement des affaires estime à propos de cette transformation: «Il n’y a pas eu de solution standardisée; la solution passait par des ajustements spécifiques à l’entreprise.» Digitec Galaxus a développé un programme spécifique pour la direction, qui repose principalement sur des concepts de coaching et de mentorat. Rainer Grau ne cache pas que l’agilité n’a pas rencontré un engouement total et sans réserve. «Tous les cadres ne sont pas capables d’agir dans ce contexte», explique-t-il avec éloquence. Nous savons tous que beaucoup de chefs ont souvent du mal à déléguer. Le fait que les carrières au sens classique ne fonctionnent plus dans une entreprise agile pose également problème.

La culture agile requiert en outre davantage de discussions parce que les processus changent sans arrêt. Malgré ces inconvénients, Rainer Grau est convaincu que les nouvelles méthodes de travail ont fortement contribué au succès du commerçant en ligne. «L’agilité est idéale pour les prestations et les produits qui sont principalement le fruit d’un travail intellectuel. Il existe en revanche des projets comme la construction du tunnel de la NLFA, où l’agilité n’aurait clairement aucun intérêt.»

Digitec Galaxus, le commerçant en ligne talentueux, est l’une des premières entreprises en Suisse à afficher une organisation agile de bout en bout.
Mobile et paré pour les changements

Dans quelle mesure l’agilité telle qu’elle est pratiquée chez CSS, à la BCZ et chez Digitec Galaxus est-elle déjà exemplaire? Selon une étude de l’IFPM de l’Université de St-Gall, plus d’un quart des entreprises suisses utilise l’une des formes de travail agile, quelle qu’elle soit. Il est significatif que l’agilité soit particulièrement avancée dans le secteur informatique qui connaît des mutations particulièrement rapides.

L’actuel Software Development Report de Swiss Q constate que les méthodes de travail agiles telles que Scrum, Kanban ou Extreme Programming (XP) sont déterminantes dans 72% des services de développement d’éditeurs de logiciels suisses. Le taux d’agilité est quand même de 30% dans la gestion de projets, alors qu’il tombe à 7% dans la gestion à proprement parler. Rares sont les sociétés qui utilisent déjà des méthodes agiles à tous les niveaux et de manière systématique comme Digitec Galaxus.

L’industrie se montre la plus réservée. Pascal Erni le comprend parfaitement et déclare: «L’agilité peut être décisive dans le développement de nouveaux composants pour une voiture électrique, mais les méthodes classiques sont plus efficaces dans une production bien rodée, par exemple de bougies.» Il semble évident que les méthodes agiles n’apportent pratiquement aucune valeur ajoutée dans de simples tâches de routine.

La société de conseil en management Bain & Company a recherché les causes et conclut dans son étude «Agile Innovation»: «L’acceptation croissante des méthodes agiles est une conséquence de la numérisation.» Aujourd’hui, le développement logiciel n’est plus du seul ressort des sociétés informatiques spécialisées. Presque chaque groupe d’une certaine importance dispose aujourd’hui de son propre service informatique. CSS y emploie par exemple 300 personnes, dont 120 dans le développement. «Une assurance-maladie doit en effet pouvoir traiter rapidement une quantité gigantesque de données et est donc également une société informatique de ce point de vue», explique Pascal Erni.

Les modèles agiles sont particulièrement appréciés dans les services de recherche et développement, tous secteurs et entreprises confondus. Dans les faits, les temps de développement sont réduits de moitié et la probabilité de succès est triplée dans les projets d’innovation à la structure agile, selon l’étude de Bain. L’utilisation de méthodes agiles débouche également, dans le marketing et dans la planification stratégique, sur des solutions qui répondent mieux aux besoins des clients et qui génèrent de meilleurs résultats, selon Bain.

Dans l’idéal, une entreprise agile se transforme en une organisation en constant apprentissage, dans laquelle tous les collaborateurs sont impliqués dans le processus de conception et de développement, avec pour avantage une capacité de réaction ultra-rapide aux changements. «Il s’agit d’une qualité qui devient indispensable à la survie d'un nombre croissant de sociétés dans le monde du travail numérique 4.0», estime Pascal Erni.

  • Pirmin Schilliger
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Tags: Agilité, Modèles de travail, Numérisation

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