4/2017

«L’agilité est bien plus qu’une méthode de travail»

AXA Winterthur mise sur des méthodes de travail agiles depuis deux ans et demi. Mirjam Bamberger, responsable du département Human Resources & Communications, évoque les motivations, les défis posés par l’introduction et les améliorations que l’entreprise a réalisées entre-temps, grâce aux nouvelles formes de travail.

Comment devons-nous imaginer le lancement agile chez AXA Winterthur?

Nous avons débuté avec quelques rares équipes pilotes, mais le projet ne cesse de prendre de l’ampleur. En fonction des missions, les équipes agiles travaillent selon Scrum ou Kanban. Nous utilisons également des méthodes agiles centrées sur le client telles que le Design Thinking.

Combien de collaborateurs sont désormais agiles?

Nous avons commencé par le développement de logiciels où des équipes des secteurs spécialisés et de l’informatique collaborent main dans la main, mais aujourd’hui de nombreux autres domaines sont également impliqués: les départements Human Resources, Operations ou Marketing et différents projets dans toute l’entreprise utilisent désormais des méthodes de travail agiles. Actuellement, quelque 25 équipes produits agiles avec plus de 400 collaborateurs, soit environ 10% des effectifs, appliquent des méthodes de travail agiles. Cette part devrait progresser jusqu’à 30% à l’avenir.

Par ailleurs, l’agilité ne signifie pas uniquement pour nous une méthode de travail, mais aussi un état d’esprit et une attitude au sein de l’encadrement. Cet «état d’esprit agile» signifie qu’il faut s’adapter rapidement et de façon flexible à la nouveauté. Une saine culture de la confiance, dans laquelle l’idée de hiérarchie perd de son importance au contraire des réseaux, est nécessaire à cet effet. L’«état d’esprit agile» est déjà très ancré chez nous. Il importe pour presque tous les collaborateurs dans leur travail quotidien.

Les méthodes de travail agiles sont certes faciles à intégrer, mais leur application systématique est très difficile.
Que fait concrètement une équipe produits agile? Pouvez-vous nous donner un exemple?

Nous utilisons de petits robots dans le cadre de la numérisation. Les équipes qui travaillent avec ces robots sont agiles et donc beaucoup plus rapides. Exemple: après la tempête de grêle en mai, notre robot en charge des dégâts de grêle «Haily» a traité environ 80% de tous les sinistres déclarés. Le traitement d’une déclaration de grêle pouvait autrefois durer plusieurs heures, alors qu’aujourd’hui nous pouvons généralement donner un feed-back à nos clients au bout de 15 minutes.

Pourquoi avez-vous introduit des méthodes de travail agiles?

En tant qu’assurance, nous évoluons dans un environnement en mutation rapide. Nous souhaitons réagir rapidement aux changements correspondants et répondre encore plus rapidement et mieux aux besoins de nos clients. Nous y arriverons si nous évoluons sciemment en tant qu’organisation hybride. Des équipes agiles mais aussi classiques y collaborent sur un pied d’égalité. Il est essentiel pour la collaboration que nous soyons unis par une culture et une compréhension communes de la conduite. Le développement de l’organisation hybride exige d’autres comportements de la part de toutes les parties impliquées. Le titre et le statut perdent un peu de leur importance, contrairement aux meilleures idées et aux collaborateurs qui sont les plus rapides à tirer les enseignements des changements.

La transformation agile offre la possibilité à nos clients de communiquer avec nous comme ils l’entendent. Nous sommes par ailleurs en mesure de suivre le cycle technologique de l’innovation et d’être présents sur le marché avec des solutions appropriées. Pour finir, nous attirons aussi les meilleurs talents en tant qu’employeur, grâce à des méthodes de travail modernes et à des conditions flexibles. Pour les Millenials, cela va pratiquement de soi dans l’informatique.

Les étages de direction doivent céder leur responsabilité, lâcher prise et accepter la décision de l’équipe.
Quelles sont au final vos expériences avec les méthodes de travail agiles?

Nos expériences à ce jour sont très bonnes. Le fait de travailler autrement engendre un comportement différent et au bout du compte aussi une pensée différente. Les méthodes de travail agiles nous soutiennent dans nos efforts pour centrer encore davantage nos activités sur les clients et leurs besoins. La plupart des équipes agiles ayant opté pour un travail interdisciplinaire, nous devons certes collaborer davantage en interne, mais obtenons de meilleurs résultats ensemble. Un autre avantage des méthodes de travail agiles réside dans l’amélioration du sens des responsabilités de tous les membres de l’équipe. La délégation aux supérieurs n’est plus qu’une option parmi d’autres. Le travail en cycles courts, la présentation régulière des résultats et la remise en question permanente font en outre que les problèmes sont identifiés beaucoup plus tôt et que des alternatives sont discutées à temps.

La communication entre les équipes classiques et agiles n’est en effet pas toujours simple dans une organisation hybride.
Les méthodes de travail agiles ont-elles aussi des inconvénients par rapport aux méthodes classiques?

«Les méthodes de travail agiles sont certes faciles à intégrer, mais leur application systématique est très difficile. La contribution de chacun est rapidement perceptible et elle est parfois remise en question par l’équipe. Cela nécessite une culture du feed-back franche et saine, qui fait aujourd’hui défaut dans de nombreuses entreprises. La remise en question permanente de la propre action et le besoin de coordination élevé requis au sein de l’équipe peuvent aussi être perçus comme une contrainte. Les méthodes de travail agiles ne constituent en outre pas le premier choix pour toutes les problématiques. Scrum n’est par exemple vraiment utile que dans la résolution de problématiques complexes.

Comment les collaborateurs sont-ils formés à l’agilité?

Le passage de «classique» à «agile» requiert de la patience et des participants réellement disposés à apprendre. Un «état d’esprit agile» au sein de la direction est indispensable. Les valeurs essentielles sont l’orientation client vis-à-vis de l’extérieur et une collaboration sur un pied d’égalité en interne. Pour les supérieurs, le travail agile signifie qu’ils doivent souvent gérer différemment les décisions. Bon nombre de décisions jusqu’alors centralisées sont désormais prises de manière décentralisée dans les équipes produits. Ceci n’est pas sans conséquences sur la compréhension classique de la conduite: les étages de direction doivent céder leur responsabilité, lâcher prise et accepter la décision de l’équipe.

Chez AXA, nous accompagnons activement cette transformation avec le programme de conduite interdisciplinaire «AXELERATE» nouvellement développé. Au cours des prochains mois, il sera suivi par 1000 cadres et spécialistes de tous les domaines. Nous proposons en outre des formations ciblées, tout comme différentes certifications externes, par exemple pour les équipes Scrum. Il nous semble important que tout soit optimisé au fur et à mesure, conformément à cet esprit d’agilité.

Le développement de l’organisation hybride exige d’autres comportements de la part de toutes les parties impliquées. Le titre et le statut perdent un peu de leur importance.
La communication fonctionne-t-elle correctement dans l’organisation hybride?

Dans les faits, la communication entre les équipes classiques et agiles n’est pas toujours simple dans une organisation hybride, car elles fonctionnent de manière totalement différente dans certains domaines centraux. Tout n’est cependant pas réinventé avec les méthodes de travail agiles. Nous pratiquons depuis des années la mission centrale du cadre dirigeant en tant que coach et la collaboration interdisciplinaire. Mais l’abandon de la prise de décision à l’équipe n’est pas toujours aisé. En tant qu’organisation, nous renforçons notre confiance mutuelle et instaurons la transparence, car la performance de chacun est désormais apparente.

L’agilité ne signifie pas uniquement pour nous une méthode de travail, mais aussi un état d’esprit et une attitude au sein de l’encadrement.
Y a-t-il des domaines chez AXA Winterthur qui continueront à travailler de manière classique à l’avenir?

L’«état d’esprit agile», autrement dit l’attitude et la pensée agiles, constitue un thème majeur pour tous nos collaborateurs. Les méthodes de travail agiles ne seront en revanche déterminantes à l’avenir que dans des domaines spécifiques. Nous nous demandons sans cesse quelle focalisation, quelle approche est la plus judicieuse pour nos clients et si nous sommes suffisamment rapides et flexibles. Nous sommes convaincus que nous ne trouverons les offres et les solutions appropriées pour nos clients qu'en utilisant aussi à l’avenir des méthodes de travail classiques et agiles. Certains clients s’attendent à pouvoir traiter leur cas de manière numérique avec nous. Mais nous devons aussi continuer à proposer toutes les possibilités de communication classiques, du téléphone à la visite chez notre représentant en assurances, en passant par l’échange de correspondance.

Miriam Bamberger | Responsable HR

Mirjam Bamberger est responsable Human Resources & Communications et membre du Directoire d’AXA Winterthur depuis 2014. Auparavant, elle a travaillé comme Head HR Europe chez Sulzer Metco et Global Head HR, et comme membre du comité de direction de la branche solaire du groupe de haute technologie Oerlikon. Ses expériences professionnelles vont des transactions d’entreprises / F&A à la constitution ou au redressement d’unités d’affaires.

  • Pirmin Schilliger
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Tags: Agilité, Flexibilité, Entretien, Leadership, Personnalité, Culture d’entreprise

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